企業は「ひと・もの・カネ」が財産と言われてきましたが、従来の資産・資本として財務諸表上に載るのは、カネと土地や不動産などでしたが最近は企業に働く「ひと」について大切な資本と捉えて上場企業では統合報告書の中で会社が社員に対していかに対応しているかが記載されるようになりました。かつては会社の資産の８割を土地不動の評価でしてていましたが近年は、ひとやノウハウ、風土など無形なものが財産として評価されるとも言われています。そこで前回は、これから社会に出る学生の生き方とそれに対応するため会社と何を考えてなすべきかをお伝えしましたが、今回は第５９回Next Retail Labフォーラムでも討論された内容を踏まえて、企業に働く社員からスタッフにいたるまで「ひと」の重要性性と企業活力について述べます。
人的資本は誰のものか
会社は社員を教育して、給料を貰っている限りは、そこに働くひとは会社の指示にどのようなことがあっても従い、職場環境や個人が持つ発想、感性は二の次と言う時代が長くありました。しかしながらこれからの日本は2030年には340万人が不足しその後2040年には1100万人が不足すると言う、かつて日本が経験のしたことがない未曾有の人手不足の時代が迫っています。人に投資する企業には人材が集中して、その他の企業は人で不足が一層深刻になるときが迫っています。現在では転職も容易になり、一番の働き手となる人材ほど環境や条件の良い企業に転職してしまいます。最近多くニュースなどで報道されているように、そのためひとを大切な資源として捉えている企業は年齢や性別にかかわらず積極的に重要な仕事を任せたり発言を取り入れ全社一丸となって活動をしてています。一方、従来の価値観に捉われた経営を続けている企業にとって仕事は在って眞も人材不足により思った通りに活動ができず、最悪の場合廃業に追い込まれてしまうことは目に見えています。
人的資本経営では、才能、適職、発想、やる気などは会社の資本ではなく、あくまでもそれは個人の持ち物として考えられています。つまり個人の多様な人的資本を組み合わせて、組織的人的資本に変えていく経営です。
人的資本経営は手法から手を付けると頓挫する
人的資本経営を行っていくにはどのようにしたらよいのでしょうか。ここではそのプロセスとフレームワークについて説明します。人的資本を経営に反映させようと思うとわかりやすい手法から手を付けがちですが、その根本となる理想や大義なくしては個別最適にはなっても全体最適にならず頓挫しがちです。では、人的資本経営を進める上で人的資本開示を経営で論議する為のフレームワークをUnipos社が草案したものを参考に述べます。
①「理想・大儀」これは人的資本経営の根本となるものです。長期ではパーパース（存在意義）・ミッションの実現、中期には中期経営計画の達成などです。②「理想とのギャップ」ここでは理想の姿と現状分析のギャップを洗い出し課題とします。③「インプット・アクション」ここでは働きがい改革、理念浸透、組織風土改革、後継者育成、人事制度改革、人材配置等を検討します。④「アウトプット」ここでは経営戦略のストーリーとして人的資本におけるKPIや重要な変化、兆し、生産性向上、創造性向上、成果の経年変化、課題の克服場などが挙げられます。⑤「アウトカム」ここでは、課題の克服、独自の競争力の構築、人手不足などの目がトレンドの克服、新事業創造、事業成長を検討する。全体として課題は事業の伸びしろとなります。企業にとってのKPIは様々ですが、専門職比率、賞賛指標、社員同士の助け合い指標をKPIとしているところもあります。
このように「人的資本経営で重要なのは、従業員個人の人的資本を起点として、企業の組織的人的資本を創出し、それを顧客価値として提供し収益を上げ、その結果としてステークホルダーから評価されて企業価値が高まり、それが人的資本に影響すると一連サイクルである」と中央大学の島貫智行教授は述べています。これまでの会社が主役であり、強制的にみにつける経営から「人的資本経営」の主役は社員一人一人であり、これまでの経営との違いは、従業員が主役であり、主体的に身に着ける人的資本を活かすのが人的資本経営です。
人材情報のデータ活用によるパフォーマンスの最大化
DXの導入により、最近では人事管理も単なる属性的な管理から、社員のスキル、知識・経験、成果、働きぶり、意欲までを総合的に把握するタレントマネジメントが注目されています。タレントマネジメントとは、人事データなどの様々なデータを活用して、社内の人材を見える化し、評価、組織改正、キャリア構築、採用、モチベーション管理を科学的に行えるようにする人材活用のためのマネジメント手法です。プラス・アルファ・コンサルティング社では、人材のスキルや経験を見える化して、誰が何をできるか、どんなスキルがどれくらい足りないか、必要なスキルを充足させれば良いかを検討できる仕組みを提供しています。既に述べてきた通り今後企業競争力強化のために、ひとりひとりの事を会社が良く理解する為に経験だけではなく、客観的データを積極的に活用して人事や経営に役立てていく時代となりました。すなわち効率化の先の人事戦略の意思決定の高度化の必要性が求められています。例としては、スキルの見える化や自律的キャリア形成、エンゲージメント分析、最適配置や異動シミュレーション、ジョブ型雇用制度への移行と人材活用などが挙げられます。
専門業界のノウハウを活かして転用する試み
永年培ってきた人事ノウハウを自社だけで活用するだけでなく、関連業種に提供する会社もあります。例として全国でドラッグストアを展開されているスギ薬局では、調剤併設ドラッグストアの実績をもとに人材紹介、採用、教育研修、人事制度の支援などを行っています。これにより地域医療を担う優秀な人材の確保や育成に貢献しています。
今が企業の資本を再考するとき
前回と今回は、「ひと」にフォーカスして参りました。これからの時代人材不足、後継者難などが更に加速してきますが、今からその為の対策と備えを持続可能な企業として行っていく必要性を考えて行きましょう。
ご相談があれば弊社までご連絡ください。